A principal falha da liderança

O papel da liderança foi discutido inúmeras vezes em nosso pilar. Já discutimos o que define um líder, em outro momento falamos sobre a influência da liderança com inovações, e também o quanto novas demandas está associado diretamente com o líder.

As competências técnicas e sócio comportamentais podem ser listadas para o que definimos como padrão a um bom líder, entretanto uma habilidade é raríssima encontrarmos como fator chave de sucesso.

Esta raridade é a grande responsável de dificultar aprovações de projetos e mudança de cultura. Se você ficar atento a esse detalhe, na próxima vez que estiver a frente de uma mudança será muito mais simples.

Imagine um projeto que você teve dificuldade em aprovar? Ou ainda, a mudança de cultura necessária que enfrentou muita resistência? Todos temos, tivemos, e vamos ter essa ocorrência em nossa jornada. Agora que imaginou isso, com sinceridade me responda qual foi a maior dificuldade responsável por essa barreira?

Talvez a resposta será que houve falha de comunicação. Esse é um nível comum de justificativa, mas infelizmente muito pobre por se limitar em uma barreira super confortável. A falha de comunicação é um problema que acontece quando os colaboradores não conseguem criar um fluxo de troca de informações claro e eficiente dentro de uma empresa. Dessa forma, uma instrução importante para um projeto deixa de ser repassada por esquecimento ou pelo uso ineficiente das ferramentas internas.

Esse é o motivo que justifica a falha, e por ser muito comum, a análise para de forma superficial. Entretanto, nós vamos fazer mergulhos mais profundos. Qual é o motivo da comunicação ser um dos maiores pontos de falha (e com ocorrência repetidamente observada)?

Como líder, você precisa se conscientizar que idéias, projetos, promoções, enfim tudo é relacionado ao seu poder de venda e persuasão. Talvez você esteja neste momento indignado, pois chegamos a uma habilidade que você não tenha (e talvez possua um pouco de preconceito).

Ao preparar vendedores eu gosto de reforçar um ponto muito óbvio: “O cliente não esta nem ai para o que você quer vender. Ele irá comprar por seus motivos e para resolver os seus problemas”. Sejamos francos, quando você compra algo é pensando em como resolver o seu problema, ou a sua dor, e provavelmente nem passa na cabeça o ato de caridade em contribuir com a comissão do vendedor. Se você respondeu que pensa, então reflita novamente e perceberá que as vezes que fez isso era relacionado a coisas com valores irrisórios.

Esse é o choque de realidade que você precisa levar como líder. Ninguém está preocupado com a sua nova metodologia, ou normativas como ISO, OSHA, ESG, entre tantas outras siglas que compõem um sopa de letrinha. Quem tem o poder de aprovação só irá defender essas bandeiras, caso os seus problemas sejam resolvidos com o uso delas.

Isso irá reduzir custo? Isso irá possibilitar captar crédito mais barato? Isso irá fazer vender mais e melhor? Antes de pensar na paixão ideológica da inovação das normativas e metodologias, reflita quais são os benefícios reais e palpáveis para quem aprova. Essa é supostamente a causa raiz do problema da comunicação que muitos líderes enfrentam, e nem percebem.

A falha da comunicação do líder para aprovar novos projetos não está associado com a falta de clareza da escrita ou fala, mas sim com a falta de conexão dos benefícios e vantagens de interesse ao decisor. No fim do dia, não se trata de quanto o seu projeto, ou novo processo, ou norma é fantástico e apaixonante, mas sim de como você conseguirá comunicá-la na linguagem e nos indicadores que importam à quem decide.

Sinceramente, talvez você já tenha feito muito discurso de ISO, OSHA, ESG, ou mesmo outras normas sem o sucesso. Com ainda mais consciência responda: “Quantas vezes você estudou e colocou as vantagens e benefícios da sua ideia na visão de quem aprova?” Isso é papel de líder, e é muito simples. Entretanto, não confunda simples com fácil.

Faz sentido para você?

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Fernando dos Reis é gestor de equipes de alta performance há mais de 25 anos. Como Terapeuta de Líderes, Executivos e Empreendedores, desenvolve pessoas rumo a Alta Performance Profissional através da melhoria continua da Gestão e Liderança. Possui Mestrado, MBA, Mastercoach, e formação como Terapeuta de Relações Humanas e Empresarial.

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Como você define o que é ser líder?

Esse é um questionamento que encontraremos vários significados. Várias definições serão defendidas, e muitas com alto grau de convencimento. Certamente você encontrará manuais prontos que te ensina os dez passos milagrosos de como ser um excelente líder.

Abílio Diniz fala algo sobre gestão que ao meu ver define a liderança. Assim, ser líder é simples. Entretanto não se iluda achando que é fácil.

O papel de um bom líder é muito simples. Ele só precisa cuidar dos resultados e do seu time. Percebe que é uma definição muito próxima daquela falada no vídeo acima?

Por um lado temos os processos. Existe uma linguagem própria, padrões, métodos e formas. Aqui a racionalidade impera, as definições são lógicas e busca-se a previsibilidade. O desejo da zona de conforto é criar padrões com repetitividade. Afinal, se fizer igual o resultado será o mesmo.

Esse é o motivo que empresas pedem aos fornecedores qualificação em normas de qualidade. Também é a razão que instituições financeiras estimulam a aplicação dos conceitos de ESG. Objetivo: aumento da previsibilidade e mitigação de riscos.

Em outro extremo encontramos o pilar pessoas. Aqui reina a criatividade, resiliência, empatia e as paixões. Um exemplo são os valores aflorados por seu ideal de mundo capaz de gerar grandes movimentos. Então, aos que acreditam em meio de sustentabilidade e meio ambiente irão levantar essa bandeira de mundo ideal. Outros que desejam maior equidade buscarão meios de proporcionar a todos as mesmas oportunidades. Pessoas e paixões começam com P sem ser ao acaso.

Mundos distintos e muitas vezes em extremos distantes. Um lado buscando o previsível e menor risco, o outro as paixões e surpresas de superação. Um eterno debate e diálogo sobre resultados e pessoas, o que vem primeiro?

Nisso surge o líder. Esse papel assume a simples função de agregar pessoas e processos eliminando muros e criando pontes. Ao meu ver, a única e verdadeira função do líder está em sua capacidade de unir processos e pessoas em sintonia e harmonia.

Não comece algo que irá gerar uma grande mudança de processos e culturas sem um excelente líder. Afinal, quem unirá o interesse dos dois polos (processos e pessoas)?

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Fernando dos Reis é gestor de equipes de alta performance há mais de 25 anos. Como Terapeuta de Líderes, Executivos e Empreendedores, desenvolve pessoas rumo a Alta Performance Profissional através da melhoria continua da Gestão e Liderança. Possui Mestrado, MBA, Mastercoach, e formação como Terapeuta de Relações Humanas e Empresarial.

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O quanto a inovação depende da liderança?

Recentemente trouxemos a discussão “O papel da liderança com as novas demandas“, afinal em tempos de novas tendências como ESG sempre me questiono o quanto o sucesso de uma implementação é ligada a liderança.

Novas demandas podem ser pensadas como a atividade de priorizar o que deve ser feito primeiro, mas a realidade que isso vai muito além. A gestão de atividades não é relacionada apenas a listas de atividades, mas sim a entrega de resultados. É papel do líder fazer a gestão dos recursos que irão gerar os resultados de curto prazo frente aos que serão colocados em segundo plano de urgência.

Você pode imaginar o quão difícil e desafiador é essa função da liderança. Afinal o resultado do negócio deve ser entregue ao mesmo tempo que se cobra a visão de longo prazo para visibilidade dos próximos passos.

A verdade é que existe um conflito entre o necessário para hoje versus a demanda que garante a sustentabilidade de longo prazo. Em um mundo ideal, isso não seria um desafio visto que teríamos pessoas pensando na entrega do agora, e outras trabalhando em demandas de longo prazo. Na prática são poucas empresas que conseguem estruturar e viabilizar esse formato.

Para deixar o exemplo prático, tendências como ESG muitas vezes são defendidas por áreas que fazem planos, sensibilizam e muitas vezes a ação não sai do papel. Assim, quem esta no dia a dia chega a pensar que ESG é prioridade de todas as outras coisas. Estou usando o exemplo de ESG, mas lembre-se que o mesmo aconteceu no inicio das ISOs.

As normas de qualidade só transformaram em necessidade e prioridade quando o mercado e os clientes começaram a exigir o selo como condição Sine Qua Non para manutenção do negócio. Então o tema passa ser prioridade da alta direção.

Eventualmente a questão de ESG vá para o mesmo caminho. Enquanto a liderança responsável pela implementação não estiver alinhada com a estratégia factível de curto a médio prazo da empresa, o risco de deixar para depois continuará sendo um risco (e talvez uma realidade).

ESG é apenas um exemplo do tema sobre novas demandas. O papel da Liderança vai muito além do apoio na implementação. Eu penso que exige da liderança uma visão de longo prazo associada com os benefícios factíveis e traduzidas para resultados de curto prazo. Se não houver essa ponte para justificação e aderência da mudança de cultura envolvida, talvez essa seja mais uma metodologia com risco em se transformar em amontoados de papeis.

Novos processos precisam ser realizados em comunhão absoluta com apoio da liderança e mudança de cultura. Faz sentido para você? Divide a sua experiência em implementar novos processos e metodologias nos comentários.

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Fernando dos Reis é gestor de equipes de alta performance há mais de 25 anos. Como Terapeuta de Líderes, Executivos e Empreendedores, desenvolve pessoas rumo a Alta Performance Profissional através da melhoria continua da Gestão e Liderança. Possui Mestrado, MBA, Mastercoach, e formação como Terapeuta de Relações Humanas e Empresarial.

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O papel da liderança com as novas demandas

Novas normas são lançadas quase que diariamente devido a um único motivo. A mudança dos requisitos e exigências do mercado, as novas necessidades de controle e gestão abastecem a força motriz para essa constante atualização.

Se por um lado existe a adaptação para novas demandas do mercado, dos clientes e governos, por outro esse processo traz o contra-peso da resistência à mudança.

Apenas como curiosidade, atualmente mais de 50 normas estão em discussão. Outras recém lançadas como a ABNT PR 2030:2022 para Ambiental, social e governança (ESG), ou ainda a ABNT NBR ISO/TEC 27001:2022 para Segurança da informação, segurança cibernética e proteção à privacidade fazem parte da nova tendência de mercado.

A provocação é: “Quais são as semelhanças existentes entre essas duas normas recém lançadas, e todas as outras em revisão?”

A semelhança entre as normas citadas é a necessidade da mudança, muito além do processo. Não é mais suficiente apenas ter novos fluxogramas e instruções para o trabalho. Isso reflete o motivo que algumas empresas implementam novas metodologias, enquanto outras colecionam títulos modernos do mercado e enfeites para colocar na parede.

A resposta encontra-se no apoio e visão do líder da empresa. O gestor, o líder, o C-level que não compreender algo simples estará fadado a colecionar certificados pregados na parede e sem uso prático na própria empresa.

A gestão, a mudança, a liderança, não se faz apenas com um novo processo orientado pela norma. Cada vez mais é necessário unir a tríade pessoas, processos e liderança. A falta de qualquer um destes pilares proporcionarão uma gestão ineficiente e ruidosa.

Em especial, novos modelos que unem mudança de processos, da forma de enxergar o negócio, e ainda uma certa associação com tendência de mercado, se faz essencial o papel do líder. Estes projetos demandam que a liderança, com o poder de decisão, compre a ideia e consiga vender a novidade ao seu time.

O início da implementação é ainda mais óbvia e necessária. O ponto de partida não está em um departamento, e sim no eixo central estratégico puxado pela mais alta direção. Sem isso, infelizmente, teremos apenas mais um certificado colado na parede.

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Fernando dos Reis é gestor de equipes de alta performance há mais de 25 anos. Como Terapeuta de Líderes, Executivos e Empreendedores, desenvolve pessoas rumo a Alta Performance Profissional através da melhoria continua da Gestão e Liderança. Possui Mestrado, MBA, Mastercoach, e formação como Terapeuta de Relações Humanas e Empresarial.

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A maior armadilha de um líder

Os desafios da liderança é algo amplamente discutido. Em sua pesquisa mais recente uma das maiores consultorias de RH alerta que o principal desafio do Líder em 2023 é ATRAIR, RETER e MOTIVAR talentos em seu time. Com isso, lideres buscam formas e formulas para concretizar essa ideia em realidade.

Eu gosto de definir que o papel do líder é unir através de pontes os mundos de PESSOAS com os universos de PROCESSOS. Apesar da necessidade de caminhar juntos para sucesso e alcance de alta performance, observa-se que são linguagens e olhares totalmente diferente. Exatamente neste hiato de separação que entra o papel do líder, unir esses dois pontos de vista.

A clássica imagem das duas pessoas discutindo o mesmo tema, um interpretando como numeral 6 e outra como 9 é o exemplo clássico da possível divergência entre os mundos das pessoas e os universos de processos.

Os diversos objetivos e desafios envolvidas na liderança traz consigo várias necessidades e habilidades para executar essa missão de construtor de pontes. Por outro lado, infinitas armadilhas andam juntas nesta jornada tais como inflar o ego, desequilibrar o tempo entre pessoal e profissional, excesso de doação ao próximo, entre tantas outras armadilhas existente.

Ego é a consciência, o “eu de cada um”, ou seja, o que caracteriza a personalidade de cada indivíduo. O conceito de ego é bastante utilizado em estudos relacionados à psicanálise e à filosofia. 

O Ego é lógico e racional. Sempre cumpre a função de lidar com a realidade externa (faz um meio campo entre o mundo interno e externo), lidando com a estimulação que vem tanto da própria mente como do mundo exterior. Assim, o ego atua como mediador entre o eu interno e o mundo exterior. Ai mora uma armadilha gigantesca de lideres.

É comum ao enfrentar resultados diferentes da expectativa, pessoas no papel de líder reagir de maneira desproporcional quanto ao local, forma e tempo. Frequentemente, principalmente nestes casos, a fala contradiz os atos. De forma pragmática, falas como “Eu não me importo com isso, mas para essa pessoa é algo importante”, ou como “Eu não preciso do reconhecimento, pois a causa é maior” indica um futuro problema de Ego ferido.

Quando o externo ocorre e frustra o desejo interno, o ego se fere e então descobre-se a realidade da personalidade do Líder. Fica claríssimo que as frases “Eu não me importo com…” ou “Eu não preciso de…” era na verdade um convencimento a si mesmo, pois não retrata a realidade.

Essa é a maior armadilha que um líder pode ter, pois fala o que é senso comum (ou politicamente correto) embora deseje outra coisa. Se você é líder aprenda a colocar transparência no que te importa. Se o reconhecimento público é importante, não cai na tentação de ser politicamente correto com a frase de “Eu não me importo com quem será reconhecido”. Ao invés disso, deixe claro a importância de ter o palco ao invés de apenas bastidor. Se para você é importante conquista algo em beneficio próprio, deixe claro ao seu time ao invés de “Eu não preciso de retorno dessa atividade, desde que ajude as pessoas”.

Observe que todas as frases podem ser realmente verdades, mas só devem ser utilizadas se for o seu sentimento real. Caso contrario, o risco é altíssimo de tropeçar nas palavras e divergi-las das ações.

Você que é líder a maior armadilha, em minha opinião, é quando os seus atos não reproduz a sua fala. Certamente isso ficará muito mais visível quando o seu Ego está ferido. Um exercício simples para isso é questionar-se constantemente se o que eu falo é traduzido no que eu faço, você perceberá uma grande mudança em você.

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Feedback é uma ferramenta, desde…

Feedback é uma poderosa ferramenta de gestão. Observa-se ambientes de confiança possuem a cultura do feedback de maneira natural e constante. Apesar que muitas pessoas entendem a importância, ainda é pouco utilizado ou mesmo empregado da maneira errada.

O objetivo deste breve texto não é falar como dar um feedback. Esse tema iremos abordar em outro momento. Em minha opinião, o passo mais importante nesta caminhada é compreender o que não é feedback.

O uso de formas disfarçadas como se fossem feedbacks corrobora com vários equívocos deste tema. Por isso, listo os cinco maiores equívocos sobre feedback.

Feedback não é opinião. Não se trata do seu pensamento do que é melhor, e sim da reflexão de comportamentos e atitudes esperados versus os acontecidos.

Feedback não é crítica construtiva. Talvez essa é o maior equívoco construído. A verdade é que a crítica construtiva não se passa de uma forma polida de crítica. E se ao invés de criticar você sugerir caminhos possíveis para alcançar o resultado?

Feedback não é bronca. O que estamos discutindo é sempre como melhorar o resultado e ajustar comportamentos e atitudes. Não é sobre erros, e sim como acertar.

Feedback não é pessoal. Eu acredito que ninguém acorda com o desejo de errar ou ter um mal resultado. A conversa de feedback é sobre resultados, comportamentos e atitudes esperadas versus as alcançadas. Não é sobre a pessoa, percebe a diferença?

Feedback não é depois, e provavelmente também não é de imediato. O tempo entre o resultado é o feedback é essencial ao sucesso. Não deve ser tão próximo ao ocorrido enquanto as emoções estão afloraras, muito menos após dias terem passado e gerado um breve esfriamento da relevância do fato.

Dar e receber feedbacks é essencial ao bom andamento das execuções em equipe, bem como ponto central de fortalecimento do seu círculo de confiança pessoal.

Então, como você lida com feedback? O que você já fez e descobriu que não era a melhor maneira de realizar?

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Vença a síndrome da impostora!

A Síndrome da Impostora! Você já ouviu falar disso?

O fenômeno popularizado como ‘síndrome do impostor’ não é novo. Foi estudado por Pauline Clance e Suzanne Imes em 1978 com uma pequena amostra de mulheres brancas bem sucedidas.

A mais clássica descrição é: o sentimento de sermos uma fraude, não merecedores de estar onde estamos, e incapazes de nos sentirmos bons o suficiente para merecer nosso status atual.

Recentemente, houve muita mistura deste sentimento com o justo movimento de empoderamento e reconhecimento feminino. Entretanto, observa-se uma avalanche de conclusões superficiais e equívocas.

O primeiro grande erro é atribuir a Síndrome da Impostora apenas a mulheres. Maureen Zappala, autora de livros e ex-engenheira da Nasa, estima que quase 70% dos profissionais sofre com algum grau desse fenômeno. Isso independe de sua identidade de gênero, ou sucesso profissional. A síndrome do Impostor afeta a todos.

O segundo erro é o foco no indivíduo como justificativa. Coloca-se o peso totalmente na pessoa permitindo ambientes extremamente tóxicos e competitivos. Com tanta pressão, o questionamento de “Será que sou bom o suficiente?”, se torna recorrente abalando a confiança no dia a dia.

Por fim, o terceiro erro (em meu ponto de vista) é a não aceitação do erro. Apesar da fala de muitos trazer a importância de aprender com os erros, a realidade mostra-se muito diferente. Frequentemente o erro carrega sentimento de culpa e punição por ambos lados (empresa e profissional). A busca quase frenética em ser o Super-Homem, ou Mulher-Maravilha, afasta pouco a pouco a sua humanidade e contribui com a autocobrança escondida em máscaras. Agrava-se quando elas caem e o julgamento inconsciente, e muitas vezes coletivo, acontece.

A pergunta que surge é como superar algo que impacta negativamente muitos profissionais? A resposta está na análise do feedback em seu resultado.

O seu resultado atual reflete apenas onde você está, e não quem você verdadeiramente é. Além disso, não existem resultados bons ou ruins. Quando estes são congruentes aos seus desejos (ou muitas vezes aos que a sociedade classifica como adequado) os consideramos bons. O inverso é verdadeiro e os julgamos como ruins.

Pense comigo, se o seu resultado é apenas onde você está, e também reflete as suas ações… se o desejo de resultados diferentes existe, logo necessitamos mudar o nosso cabedal individual de ações e comportamentos.

Ao olhar o seu resultado, lembre-se que ele é o produto de comportamentos e atitudes que você fez bem, subtraído daqueles que você fez e não deveria ter feito adicionados com os que não fez e deveria ter realizado.

A síndrome do impostor acaba quando treinamos diariamente analisar os nosso resultados e responder apenas três perguntas:

1) O que eu fiz certo que preciso continuar fazendo?

2) O que eu preciso parar de fazer?

3) O que eu devo começar a fazer?

Você sabe o motivo que essas três perguntas simples aniquila a síndrome da impostora?

A resposta é muito simples, independente do resultado que obtemos estaremos treinando nosso cérebro para compreender que sempre existirão acertos (pergunta 1), erros (pergunta 2), e novas possibilidades (pergunta 3).

A única exigência é que as três perguntas devem ser respondidas, afinal nunca conseguiremos ser apenas 1, 2 ou 3.

Então, compartilha comigo? Hoje quais são as suas respostas para 1, 2 e 3?

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Pare de fazer networking

Se o seu networking até hoje está NOTworking, essa é para você.

Você ja sabe a importância do networking, e isso não é uma novidade para você. Talvez a sua dúvida, ou mesmo insatisfação é a incompreensão que muitos falam bem e para você continua NOTworking.

A verdade é que o networking foi banalizado, reduzindo essa ferramenta ao sinônimo de cafezinhos e almoço. Além disso, o uso incorreto e indiscriminado gerou a falsa percepção de pessoas com interesse.

Ao analisar o que estava fora de ordem, Bob Littell traz o conceito do Netweaving no livro “The heart and Art of Netweaving”.

Netweaving traz o conceito em desenvolvimento relacionamentos duráveis sem a expectativa de contrapartida. Enquanto o networking diz “o que podemos fazer juntos para…”, o Netweaving traz a fala de “o que eu posso fazer por você para…”.

São conceitos próximos e ao mesmo tempo muito distantes. A questão é como usar o Netweaving no mundo profissional? E esse ponto me parece existir uma mescla de incompreensíveis.

Você acredite ou não, o fato é que estamos todos interligados. Somos a soma de todos no Eu individual de cada um. Um princípio de prosperidade é criar pontes geradora de riqueza a sua rede. Fico com a impressão que o Netweaving funciona com base nisso. Quanto mais pessoas criarem pontes geradoras de riqueza a rede, mais seremos impactados.

Faz sentido esse princípio para você? Relacionamentos que criam pontes de oportunidades a muitos?

A mentoria Crie Oportunidades com Netweaving traz isso. Um grupo de pessoas pensando e aprendendo sobre prosperidade, conexões, relacionamentos profissionais e muitas oportunidades.

E se você participar da próxima turma? Bora?

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A gestão de sua carreira

Esse é um tema que ainda gera muita confusão. Se por um lado várias pessoas começam assumir a responsabilidade pela gestão de sua própria carreira, por outro ainda existe um número grande com a cobrança sobre um plano de carreira estruturado. Perceba que uma opção não exclui a outra, afinal seria o mundo ideal alinharmos um planejamento de trilhas para sua jornada profissional com a responsabilidade de qual caminho deveria seguir.

Infelizmente, a realidade é que o comum reside na insatisfação da falta do plano de carreira como justificativa pela inatividade e falta de responsabilidade por sua carreira. Algumas semanas atrás, em conversa com um parceiro especialista em transição de carreira e networking ele me disse: “Não existe um número, mas eu acredito que 70% das vagas importantes não estão publicadas”. Ao ouvir isso, me reforça a importância do netweaving (networking raiz) uma vez eu é neste momento que o gerenciamento de oportunidades entra em ação.

Eu também desconheço um número relacionado a isso, mas o que posso dividir é a minha experiência durante o desenvolvimento de minha carreira. Em um processo recente de mentoria, comentei a mentorada que em 25 anos eu nunca havia sido promovido. Por outro lado, em todo esse percurso eu criei e nutri as oportunidades que impulsionaram a necessidade de novas posições, bem como criou ponte para oportunidades existentes.

Esse é um fato de alta relevância, e justifica uma crença extremamente forte que eu possuo. Todas as oportunidades devem ser criadas, e gerenciadas. Isso é uma parte da gestão da carreira.

A outra parte desse processo é a humildade, coragem e honestidade no conceito de as coisas são como são. Percebo que muitas pessoas desejam uma posição e esperam a oportunidade surgir para começar a se preparar. Isso quase nunca dá certo. Ao perceber o próximo passo a sua frente, o seu preparo já deve estar em execução. Assim sendo, clareza de onde eu desejo chega precisa ser realizada em conjunto com uma análise criteriosa de quais são os comportamentos, habilidades e atitudes necessários para o local desejado.

Sinceramente, quantas vezes você desejou uma nova posição e pesquisou em profundidade os comportamentos, habilidades e atitudes exigidos? Uma vez estruturado será possível analisar onde eu estou, e qual é o nível que a nova posição exige. O hiato entre um ponto e outro é o que conhecemos como plano de desenvolvimento individual.

E você, qual é o próximo nível em sua carreira que você deseja? E se você começar hoje o seu preparo para os comportamentos, habilidades e atitudes exigidos para a posição que deseja?

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Networking X Netweaving

Netweaving é o retorno ao networking raiz! Calma, que eu já explico essa afirmação.

Não é o networking que esta obsoleto, muito menos uma nova modalidade. O netweaving é o retorno as origens do bom e velho networking. Antes, porém de comentar isso precisamos pensar os fatos que deixaram essa necessidade com rótulos de interesse.

Para explicar isso, preciso que você responda uma pergunta: “Quando você pensa em networking, qual é a primeira coisa que vem a sua memória?”. Ao conversar com vários executivos muitos relatam que é o momento do café que permite conhecer melhor as pessoas, e até cobrar informalmente. Outros profissionais ainda comentam que sentem que isso é perder tempo, existindo uma certa critica de quem foca em networking esta enrolando. Por fim, temos os que justificam o networking como abertura para novos negócios. Essas três justificativas comuns é o responsável pela distorção existente entre a prática e a realidade.

O que todos esses casos tem em comum? A resposta (irônica) é que o resultado reflete fotos com frases cliches como “reunião de milhões”, e momentos de relacionamento com busca de preenchermos a necessidade imediata. Por isso surge o Netweaving, uma vez que o networking atual se banalizou para o significado de encontros, interesse e talvez um pouco de enrolação. Faz sentido?

A proposta de Netweaving é exatamente o networking raiz. O objetivo é gerar conexões que se transformam em relacionamentos de médio longo prazo onde o foco é gerar riqueza para o outro. Ao começar um relacionamento com a pessoa X, em meu radar começo a procurar como posso criar pontes de oportunidades a ela. Por outro lado, o mesmo é feito pela pessoa X comigo. Em minha opinião aqui esta o segredo, pois eu só consigo gerar oportunidades de quem eu conheço, me importo e confio. Esse tripé é construído com relacionamentos de médio a longo prazo.

A construção de netweaving é mais relacionado a uma maratona do que uma corrida de 100 metros. Talvez você se questione sobre o retorno, uma vez que o foco é gerar riqueza a sua rede. A resposta disso é a responsável pela sustentabilidade do netweaving, afinal relações duradouras e saudáveis ocorrem naturalmente a troca e concretização de parceria.

Em treinamentos de Networking, eu sempre provoco perguntando: “Qual é a sua rede de relacionamento?“. A grande maioria busca os seus contatos, e os mais orgulhosos são os que possuem mais pessoas em sua rede. Na sequência eu pergunto: “Desta rede, para quantos você ligou nos últimos três vezes para entender como você pode gerar uma oportunidade?“. A resposta da primeira é apenas o número de contatos, o qual muitos nomeiam de networking. A segunda é o indicativo de quanto você proporciona netweaving, ou o velho e bom networking raiz.

E você, como tem cuidado da prosperidade de sua rede real de relacionamento?

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